ضعف کسبوکار معمولاً از یک نقطه کوچک شروع میشود و آرامآرام رشد میکند.
ضعف کسبوکار معمولاً یکشبه اتفاق نمیافتد.
آنها معمولاً از جایی ضعیف میشوند که کمتر دیده میشود؛
از تصمیمهایی که گرفته نمیشوند،
از استانداردهایی که کمکم پایین میآیند،
از مدیرانی که بیش از حد درگیر اجرا میشوند
و از تیمهایی که دیگر نمیدانند «چرا» باید بهتر باشند.
رشد واقعی یک کسبوکار فقط به فروش بیشتر وابسته نیست؛
به این وابسته است که آیا سازمان توانایی تبدیل رشد به یک سیستم پایدار را دارد یا نه.
در تجربه مدیریت کسبوکار، چند نقطه تقریباً در همه صنایع مشترکاند:
۱. وقتی مدیر، جای سیستم را میگیرد
اگر برای انجام هر کار مهمی هنوز باید مدیر حضور داشته باشد، تصمیم بگیرد، تذکر بدهد و پیگیری کند، شاید کسبوکار بزرگ شده باشد؛ اما هنوز سیستماتیک نشده است.
مدیر خوب کسی نیست که همه چیز را خودش بهتر انجام میدهد.
مدیر خوب کسی است که سیستمی میسازد که دیگران هم بتوانند کار درست را، حتی وقتی او حضور ندارد، درست انجام دهند.
هدف مدیریت نباید این باشد که «من نباشم چه میشود؟»
هدف باید این باشد:
«اگر من نباشم، آیا استانداردها همچنان حفظ میشوند؟»
۲. وقتی هزینه را فقط عدد میبینیم
در بسیاری از کسبوکارها، هزینه یعنی مبلغی که از حساب خارج میشود.
اما نگاه حرفهایتر این است:
هر هزینه باید یا ارزش ایجاد کند، یا از یک هزینه بزرگتر جلوگیری کند.
آموزش، کنترل کیفیت، نگهداری تجهیزات، تجربه مشتری و حتی زمان مدیر، هزینههایی هستند که اگر درست مدیریت شوند، میتوانند سرمایه باشند.
مسئله «کم خرج کردن» نیست.
مسئله این است که بدانیم:
پول ما دقیقاً کجا تبدیل به ارزش میشود و کجا فقط مصرف میشود؟
۳. وقتی آموزش را با یکبار گفتن اشتباه میگیریم
یکی از اشتباهات رایج در سازمانها این است که مدیر میگوید:
«من قبلاً این را گفتهام.»
اما یادگیری سازمانی با یکبار گفتن اتفاق نمیافتد.
آموزش واقعی یعنی:
توضیح → نمایش → تمرین → مشاهده → اصلاح → تکرار → تثبیت
اگر یک کار مهم است، باید آنقدر آموزش و تکرار شود تا انجام صحیح آن تبدیل به عادت سازمانی شود.
سازمانهای حرفهای روی حافظه افراد حساب نمیکنند؛
روی سیستم آموزش و استانداردسازی حساب میکنند.
۴. وقتی سرعت را به قیمت کیفیت میخریم
گاهی برای رسیدن به فروش بیشتر، مشتری بیشتر یا نتیجه سریعتر، از کیفیت عبور میکنیم.
اما مشتری ممکن است یکبار اشتباه را ببخشد؛
چیزی که بهسادگی نمیبخشد، تکرار اشتباه است.
برندها با تبلیغات ساخته نمیشوند.
برند حاصل جمع تجربههایی است که مشتری بارها و بارها از یک مجموعه دریافت میکند.
بنابراین سؤال مهم این نیست که:
«چقدر مشتری داریم؟»
سؤال مهمتر این است:
«چند درصد از مشتریان ما بعد از تجربه اول، دلیل کافی برای بازگشت دارند؟»
۵. وقتی مدیران فقط گزارش میدهند، نه اینکه مسئله را حل کنند
یکی از تفاوتهای مهم بین مدیر و مسئول، نوع نگاه آنها به مسئله است.
مسئول میگوید:
«این مشکل به وجود آمده.»
مدیر باید بپرسد:
«چرا به وجود آمده؟»
و مدیر حرفهایتر یک سؤال دیگر هم میپرسد:
«چه تغییری در سیستم ایجاد کنیم که دوباره اتفاق نیفتد؟»
حل کردن یک مشکل خوب است.
اما حذف کردن علت ایجاد مشکل، مدیریت واقعی است.
بسیاری از مدیران تصور میکنند داشتن تخصص فنی کافی است، اما ریشه اصلی ضعف کسب و کار را باید در الگوهای رفتاری و نبود سیستمهای منسجم جستجو کرد؛ موضوعی که میتوانید در مقاله «رفتارشناسی در کسب و کار ایرانی» در سایت متمم مطالعه کنند.
۶. وقتی ارتباطات سازمانی جای گفتوگوی واقعی را میگیرند
پیام، جلسه، گروه کاری، گزارش و نرمافزارهای مدیریتی، ابزار هستند؛ نه خود مدیریت.
اگر ارتباطات زیاد شده اما سوءتفاهمها هم بیشتر شدهاند، احتمالاً مشکل از کمبود پیام نیست؛ از کمبود گفتوگوی مؤثر است.
تیمهای قدرتمند فقط میدانند چه کاری باید انجام دهند.
آنها میدانند:
چرا باید آن کار را انجام دهند.
وقتی «چرایی» برای تیم روشن باشد، کنترل کمتر و مسئولیتپذیری بیشتر میشود.
۷. و شاید مهمترین نقطه: وقتی سازمان بدون مدیر رشد نمیکند
بزرگترین موفقیت یک مدیر، تعداد نیروهایی نیست که زیرمجموعه او هستند.
بزرگترین موفقیت او این است که بتواند آدمهایی را رشد دهد که خودشان بعداً آدمهای دیگری را رشد دهند.
اگر با بزرگتر شدن کسبوکار، وابستگی آن به مدیر هم بیشتر شود، این رشد لزوماً موفقیت نیست.
رشد واقعی زمانی اتفاق میافتد که:
کسبوکار بزرگتر میشود، اما وابستگی آن به شخص مدیر کمتر میشود.
این همان نقطهای است که «کسبوکار» کمکم تبدیل به «سازمان» میشود.
ریشه بسیاری از علائم ضعف کسبوکار در ناتوانیِ تطبیق با شرایط جدید نهفته است؛ موضوعی که ما بهطور مفصل در مقاله «مدیریت تغییر در سازمان؛ آنچه سازمانهای برنده را از دیگران متمایز میکند» به آن پرداختهایم.
در نهایت، یک سؤال مهم
شاید بهتر باشد هر مدیر، هر چند وقت یکبار، کسبوکارش را از بیرون نگاه کند و از خودش بپرسد:
اگر سه روز نباشم، چه چیزهایی متوقف میشود؟
کدام تصمیمها هنوز بیش از حد به من وابستهاند؟
کدام استانداردها فقط به دلیل حضور من رعایت میشوند؟
کدام هزینهها واقعاً ارزش ایجاد نمیکنند؟
کدام مدیران تیم من هنوز بیشتر «مجری» هستند تا «رهبر»؟
اگر امروز از صفر شروع میکردم، کدام بخش این سیستم را دوباره طراحی میکردم؟
شاید پاسخ این سؤالها از هر گزارش مالی دیگری برای آینده کسبوکار مهمتر باشد.
کسبوکارهای بزرگ الزاماً آنهایی نیستند که بیشتر میفروشند؛
آنهایی هستند که بهتر یاد میگیرند، بهتر رهبری میکنند و بهتر خودشان را اصلاح میکنند.
و شاید هنر واقعی مدیریت همین باشد:
ساختن سیستمی که هر روز، کمی بهتر از دیروز کار کند؛ حتی وقتی مدیر در اتاق نیست.
نویسنده
گردآورنده
دیدگاهتان را بنویسید